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Flexible Unternehmen und ihr Beitrag zur Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen


Project Details
Project duration: 02/199612/2000


Abstract
Umstrukturierungen und Unternehmenswandel fordern von Unternehmen und Mitarbeitern die Auseinandersetzung mit Veränderungen. Im Zentrum neuer Arbeits- und Managementkonzepte, wie TQM, KVP, TPM, Projektarbeit, Gruppenarbeit etc., steht ein breiter Zugriff auf das Leistungsvermögen, das Engagement und die Selbsteuerungs- und Abstimmungsfähigkeiten der Mitarbeiter. Die neuen Tugenden heißen Eigeninitiative, Bereitschaft zu Entscheidung und Verantwortung. Den Mitarbeitern werden außerhalb des Arbeitsvollzugs Freiräume in Form von oft wöchentlich stattfindenden Gruppensitzungen zur Verfügung gestellt. Die Freiräume werden
geschaffen, da die Unternehmen darauf angewiesen sind, die im Arbeitssystem vorhandenen Schwachstellen zu entdecken und systematisch zu beseitigen. Die meisten betrieblichen Probleme sind dabei so umfassend und komplex, dass sie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter in Gruppen erfordern. Das Know-how unterschiedlicher Organisationseinheiten ist unerlässlich, um für alle tragbare Lösungsvorschläge der Probleme zu entwickeln, die in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden können.

Von den Mitarbeitern werden organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische berufliche Fertigkeiten und Kenntnisse verlangt sowie die Fähigkeit, organisationales Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu generieren (Fachkompetenz). Es wird zunehmend erwartet, dass sie sich selbständig schnell neues Fachwissen und neue Arbeitsmethoden aneignen können. Kognitive Fähigkeiten gilt es, situationsübergreifend und flexibel zum Beispiel zur Problemstrukturierung und Entscheidungsfindung einzusetzen (Methodenkompetenz). Darüber hinaus müssen sie in der Lage sein, schnell Kontakte - auch gruppen- und abteilungsübergreifend - zu knüpfen und Arbeitsbeziehungen herzustellen, um Ziele und Pläne in sozialen Interaktionssituationen erfolgreich realisieren und entwickeln zu können (Sozialkompetenz). Sie müssen ihre Stärken und Schwächen einschätzen können und beides zur eigenen Zufriedenheit im Sinne eines Selbstmanagements beherrschen. Die Offenheit für Veränderungen, das Interesse, aktiv zu gestalten und mitzuwirken und die Eigeninitiative, um sich Situationen und Möglichkeiten zu schaffen, werden zu zentralen Faktoren (Selbstkompetenz). Kurz: Die Mitarbeiter müssen über Fach-, Methoden-, soziale und personale Kompetenz verfügen (Kauffeld & Grote, 2000).

Berichte zur Zukunft der Arbeit betonen ferner eine neue Flexibilität und Mobilität der Arbeit (z.B. Bernien, 1998), deren Diskussion sich in der Frage um die Kern- und Randbelegschaften zuspitzt. Betriebliche Personalexperten sprechen von einem neuen Kontrakt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der anstatt der "Beschäftigungsgarantie" des Unternehmens die "Beschäftigungsfähigkeit" der Mitarbeiter als neue entscheidende Variable fokussiert (z.B. Sattelberger, 1999). Es wird argumentiert, dass die zunehmende Nutzung marktförmiger Mechanismen zur Strukturierung von inner- und außerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen dazu führt, dass der bislang vorherrschende Typus des "verberuflichten Arbeitnehmers" durch den sog. "Arbeitskraftunternehmer" abgelöst wird (Voß & Pongratz, 1999). Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter. Nach der intensiven Diskussion um betriebliche Flexibilisierungsstrategien erstreckt sich das Interesse jetzt auch auf individuelle Aspekte der Flexibilität (z.B. Sennet, 1998). Zunehmend wird untersucht, wie bei Mitarbeitern Veränderungsbereitschaft gesichert werden kann (z.B. Ulich, 1994), wie sie auf betriebliche Flexibilisierungsprozesse vorbereitet werden ("Employability", z.B. Van Dam, 1998) oder vor negativen Folgen der Flexibilisierung geschützt werden können (z.B. Büssing, 1999).

Vor diesem Hintergrund ergeben sich mehrere Fragenkomplexe:

  • Wie steht es um diese Kompetenz von Mitarbeitern in Gruppen diese Probleme zu lösen, Optimierungen zu planen und an Veränderungen mitzuwirken? Wie hängen die Kompetenzfacetten Fach-, Methoden, Sozial- und Selbstkompetenz miteinander zusammen? Wie steht es um die Bedeutung der einzelnen Kompetenzfacetten für die Bewältigung der Optimierungsaufgabe?

  • Wie steht es um die Flexibilität von Mitarbeitern am Wirtschaftsstandort Deutschland? In welchen Bereichen (zeitlich, räumlich) sind Mitarbeiter flexibel, in welchen nicht? Lassen sich typische Konstellationen bzw. typische Flexibilitätsprofile, z.B. für einzelne Mitarbeitergruppen auffinden?

  • Welchen Einfluss haben organisationale Strukturen bzw. die Unternehmensflexibilität auf die Kompetenz und Flexibilität der Mitarbeiter? Gibt es Branchenunterschiede und wie sind diese ggf. zu erklären? Sind Mitarbeiter, die in Gruppenarbeit arbeiten kompetenter als Mitarbeiter die dies nicht tun? Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf die Kompetenz und Flexibilität von Mitarbeitern?

Zur Beantwortung dieser Fragestellungen wurden 66 Gruppen aus 20 Industrieunternehmen untersucht. Die Gruppen bearbeiten jeweils eine aktuelle, unternehmens- und mitarbeiterrelevante Problemstellung. Sie setzen sich aus jeweils fünf bis sieben Mitarbeitern zusammen, die über Arbeitszusammenhänge miteinander verbunden sind. Die ca. eineinhalbstündige Diskussion wird auf Video aufgezeichnet und mit Hilfe des Kasseler-Kompetenz-Rasters (KKR), das Kriterien der Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz umfasst, ausgewertet. Zudem bearbeiten die Mitarbeiter eine Reihe von Selbstbeschreibungsbogen, z.B. zur Mitarbeiterflexibilität, zum Innovationsklima des Unternehmens, zum Selbstkonzept beruflicher Kompetenz, zu Persönlichkeitsmerkmalen, zu Lern- und Denkstilen etc. Zur Abbildung organisationaler Strukturen wurde auf Ebene der Organisation ein umfangreicher Fragebogen zur Unternehmensflexibilität eingesetzt (vgl. Bernard, 1999).

Anhand der Gegenüberstellung von Gruppen unterschiedlicher Branchen, z.B. flexibler Automobilzulieferer und weniger flexibler kommunaler Versorgungsunternehmen, die zunehmend unter Druck stehen, sich der Wettbewerbssituation zu stellen, werden unterschiedliche Strategien der Mitarbeiter dargestellt, Probleme ihres Arbeitsbereiches zu lösen (vgl. auch Kauffeld, Frieling und Grote, 2000, Kauffeld & Grote, 2000). Während z.B. die Mitarbeiter flexibler Automobilzulieferer Probleme benennen, Lösungen erarbeiten und Maßnahmen planen, bleiben die Mitarbeiter kommunaler Versorgungsunternehmen auf der Ebene der Problem- diskussion stehen. Problemsichten, die nur zum Teil mit dem Thema zu tun haben, werden anekdotisch eingebracht und bleiben unverknüpft nebeneinander stehen. Lösungen werden selten erarbeitet. Vielmehr wird die eigene Opferrolle betont. Gegenseitig versichert man sich, dass nichts geändert werden kann. Es wird gelobt und getadelt, die eigene Meinung dargestellt und in Details und Beispiele sowie Seitengespräche abgewichen. Die Mitarbeiter sehr zentral strukturierter Unternehmen "jammern", betonen autoritäre Elemente der Organisation, suchen nach Schuldigen und zeigen wenig Interesse an Veränderungen.

Während sich zahlreiche Hinweise ergeben, dass organisationale Strukturen und die lernförderliche Gestaltung der Arbeitsplätze im Zusammenhang mit den Kompetenzen der Mitarbeiter stehen, können Persönlichkeitsmerkmale die Kompetenzunterschiede nicht erklären. Für die Güte der Problemlösungen sind besonders negative Äußerungen zur Strukturierung, wie das Verlieren in Details und Beispielen, negative Äußerungen gegenüber Personen und ihren Handlungen und hier besonders die Abwertung von nicht Anwesenden sowie negative Äußerungen zur Mitwirkung wie z.B. Jammern kritisch.



Principal Investigator


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Last updated on 2017-11-07 at 13:58