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Evaluation der niedersächsischen Landesjugendakademien


Abstract
Ausgangslage
Die Vereinbarungen zwischen dem Land und den Jugendbildungsstätten sehen vor, dass beide Einrichtungen neben ihrer bisherigen Bildungsarbeit Aufgaben von Landesjugendakademien übernehmen und in diesem Zusammenhang spezifische Leistungen erbringen. Diese Aufgaben und Leistungen sind als ?Service-Leistungen? in verschiedenen Modulen definiert (vgl. ? 2 Nr. 3 Abs. 2 der Vereinbarungen), deren konkrete inhaltliche Gestaltung jedoch noch offen ist. Die notwendige Entwicklung der Service-Leistungen soll zur Herausbildung eines jeweils eigenständigen Profils der Einrichtungen führen, das anschlussfähig an das Profil der bestehenden Bildungsarbeit bleibt. Insofern besteht eine Leitorientierung für die Profilbildung. Die Einrichtungen müssen dabei aber neuartige Arbeitsaufgaben in ihr Profil aufnehmen und neue, anders strukturierte Zielgruppen ansteuern. Für die Bewältigung dieser Aufgaben ist es einerseits notwendig, Ziele auf verschiedenen Ebenen zu entwickeln, an denen sich die Konzeptionsentwicklung orientiert, andererseits muss auch die Organisations- und Personalstruktur auf die neuen Erfordernisse eingestellt werden. Beides ist schließlich auf einen bestehenden Bedarf auszurichten.
Ziel- und Konzeptionsentwicklung
Bei der Zielentwicklung können drei Ebenen unterschieden werden (vgl. Beywl, Schepp-Winter 2000). Auf der allgemeinen Ebene sind demnach zunächst Leitziele zu formulieren, die sich aus dem Profil der jeweiligen Einrichtung ergeben und eine übergreifende Geltung für die Entwicklung der Service-Leistungen beanspruchen können. Diese Leitziele müssen auf der nächsten Ebene in Mittlerziele übersetzt werden, an denen sich die Entwicklung konkreter Konzeptionen der verschiedenen Service-Leistungen orientieren kann. Die Mittlerziele sind damit bereits ?Operationalisierungen? der Leitziele. Schließlich sind Handlungsziele bzw. Ergebnisziele für die Formen und Ergebnisse der praktischen Umsetzung dieser Konzeptionen zu formulieren. Die Zielentwicklung wird hierbei als eine Dimension mit drei zusammenhängenden Ebenen gefasst. Demgegenüber werden die Konzeptionen auf der Ebene der Mittlerziele einerseits und ihre praktische Umsetzung auf der Ebene der Handlungsziele andererseits als zwei weitere Dimensionen unterschieden, da sie jeweils eigenständige Realitäten bilden, die auch in jeweils spezifischer Weise empirisch zugänglich gemacht werden müssen. Im Rückgriff auf das gängige Vokabular der ?Neuen Steuerung? können die Elemente der konkreten Konzeptionen als ?output? bezeichnet werden, die praktische Umsetzung als ?outcome?.
Organisations- und Personalentwicklung
Die Zielentwicklung muss auf allen Ebenen die innerhalb der Einrichtungen gegebenen Voraussetzungen einer Umsetzung berücksichtigen. Dies wäre im Kontext des o.g. Vokabulars der ?input?. Für den ?input? muss hinsichtlich der Personalkapazitäten und Sachmittel im Prinzip eine Obergrenze angenommen werden, die sich durch die angestrebte Höchstgrenze möglicher Erstattungen des Landes ergibt (vgl. ? 4 Abs. 2 der Vereinbarungen). Gleichzeitig sind in diesem Rahmen aber auch die Potenziale einer Organisations- und Personalentwicklung nach Maßgabe der Zielformulierungen auszuschöpfen. Dies betrifft die Kompetenzprofile im Personalbereich ebenso wie die Arbeitsorganisation (Informationsflüsse, Entscheidungsprozesse, Arbeitsverteilung und Arbeitsvollzüge) und die Sachausstattung bzw. Infrastruktur.
Bedarfsorientierung
Die Entwicklung ist insgesamt auf einen bestehenden Bedarf auszurichten (s. ? 2 Nr. 4 Abs. 1 u. 2 der Vereinbarungen). Grundsätzlich ist der Bedarf in einem fachlich begründeten Diskurs zu ermitteln, an dem insbesondere auch der Auftraggeber beteiligt ist. Der Bedarf stellt ebenso wie die Voraussetzungen und Möglichkeiten des ?inputs? eine maßgebliche Orientierung für die Entwicklung der Ziele und ihrer praktischen Umsetzung bereit. Die Ergebnisse des entsprechenden Diskurses sind dabei zunächst leitend für die Entwicklung der Konzepte in der ?output?-Dimension. Darüber hinaus ist es aber sinnvoll, neben der ?outcome?-Dimension auch die tatsächliche Nutzung und die subjektiven Perspektiven der Nutzer zu erfassen, um diese Ergebnisse in den Bedarfsdiskurs zurückzuspeisen. Sie bilden gleichzeitig ein wichtiges Element für einen Wirksamkeitsdialog (vgl. dazu Projektgruppe WANJA 2000: 268ff), der ebenfalls Gegenstand der Vereinbarungen ist (s. ? 2 Nr. 6 Abs. 4). Die folgende Skizze veranschaulicht die strukturellen Zusammenhänge der verschiedenen Dimensionen (s. Abbildung 1). Die wechselseitigen Beziehungen, innerhalb derer die Entwicklungsverläufe gesteuert werden, können hierbei aber nicht vollständig abgebildet werden.


Principal Investigator

Last updated on 2017-11-07 at 13:49